機(jī)會與恐懼是激勵領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的原動力，創(chuàng)新則是企業(yè)差異制勝的終極武器。
　　在一個因選擇太多而無從選擇的世界里，品牌的目的就是指導(dǎo)消費(fèi)者在眾多令人眼花繚亂的選擇中做出最適合的決定。在這個過程中，差異化是關(guān)鍵。真正的創(chuàng)新能帶來最有力的差異化。差異化不能由營銷部門和創(chuàng)意部門閉門造車，而是要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，即通過創(chuàng)新滿足其他競爭者無法滿足的消費(fèi)者需求，從而創(chuàng)造一片藍(lán)海。
　　無畏的企業(yè)家精神是企業(yè)長期增長的驅(qū)動力，也是企業(yè)的靈魂。但是在大多數(shù)行業(yè)，創(chuàng)新仍然是個例而非普遍操作。激勵今天的領(lǐng)導(dǎo)者走上創(chuàng)新之路的兩大因素是：機(jī)會和恐懼。
　　由機(jī)會激勵的創(chuàng)新
　　創(chuàng)新讓競爭無關(guān)緊要：當(dāng)企業(yè)依靠同質(zhì)化競爭時，他們?yōu)槭袌鎏峁┖推渌偁幷呦嗨频漠a(chǎn)品，只能通過提供易被復(fù)制的改進(jìn)或降低價值來競爭。當(dāng)企業(yè)依靠創(chuàng)新來競爭時，他們開發(fā)讓消費(fèi)者驚喜的新產(chǎn)品，進(jìn)而增加情感紐帶，這種情況下，競爭就顯得無關(guān)緊要了。
　　營銷人員期待有創(chuàng)意的公司：對那些期待拓展全球市場的品牌來說，亞洲消費(fèi)者提供了一個令人激動的機(jī)會。根據(jù)尼爾森市場研究有限公司的發(fā)現(xiàn)，相比其他地區(qū)的消費(fèi)者，亞太地區(qū)的消費(fèi)者更愿意嘗試新產(chǎn)品，這就意味著，那些能持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)將有發(fā)展壯大的機(jī)會。
　　由于大部分亞洲消費(fèi)者屬于低收入階層，如果品牌能夠敏銳地捕捉到城鄉(xiāng)消費(fèi)者的差異，并在基礎(chǔ)設(shè)施薄弱的地區(qū)開發(fā)市場，他們將有很好的發(fā)展機(jī)會。比如，利用分銷網(wǎng)絡(luò)將城市回收的電視機(jī)銷往農(nóng)村地區(qū)，或者，竹子自行車和紙板自行車的生產(chǎn)，這些都是流程和產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。
　　價格戰(zhàn)是全球差異化競爭的殺手：公司要有卓越的表現(xiàn)，需要做得更好，而不是賣得更便宜，需要提高收入而不是降低成本。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，低成本日益失去競爭力，只有很少一部分經(jīng)理人認(rèn)為，在未來三年里，低成本還會是他們的競爭優(yōu)勢之一。當(dāng)利潤率的壓力與日俱增，公司要保持成長，必須從舊有的成本優(yōu)勢模式轉(zhuǎn)向設(shè)計和創(chuàng)新優(yōu)勢模式。那些希望開拓海外市場的品牌必須有創(chuàng)新的聲名。松下、三星、豐田等知名品牌的共同選擇是：把產(chǎn)品做得更好而非賣得更便宜。差異化是提高售價的原因。蘋果、歐萊雅、路易威登等是另一些依靠差異化競爭的品牌典范。
　　由恐懼激勵的創(chuàng)新
　　盡管恐懼并不是最好的動力來源，但有時候也是必要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意以下事實(shí)：
　　成功公司的最大失誤是自滿：偉大公司的衰落之路通常是從成功的制高點(diǎn)開始的。當(dāng)經(jīng)理人們關(guān)注于復(fù)制以往成功的戰(zhàn)略、關(guān)注短期目標(biāo)而忽視股價波動，他們將進(jìn)入平庸發(fā)展期。最終，當(dāng)競爭者開始占領(lǐng)市場時，他們的自滿被緊迫取代，真正的創(chuàng)新很少可以發(fā)生在應(yīng)急狀態(tài)中，特別是當(dāng)管理層刻意保護(hù)曾經(jīng)的規(guī)范操作時。
　　規(guī)模不再是大企業(yè)的保護(hù)傘：歷史曾經(jīng)證明，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變和科技的進(jìn)步，會有一個個壟斷企業(yè)走向消亡。我們都見證了巨型企業(yè)的覆滅和億萬級企業(yè)的登頂，這樣的更迭發(fā)生的頻率更快。新晉者可以應(yīng)用云端基礎(chǔ)架構(gòu)、進(jìn)行業(yè)務(wù)外包、獲得資本投資……很少行業(yè)還存在準(zhǔn)入門檻。
　　由于財務(wù)限制，小公司成為最危險的對手。他們被迫做出聰明的選擇，以有限的資源打造出一片藍(lán)海。限制反而可以激發(fā)小公司的顛覆性創(chuàng)新，從而把大公司拉下馬。
　　可以復(fù)制的戰(zhàn)略讓企業(yè)存活，但也會侵蝕品牌價值，除非實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新：在大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)的生存取決于產(chǎn)品、服務(wù)、流程的循環(huán)周期——一家公司推出一項(xiàng)特別產(chǎn)品或服務(wù)，模仿者接踵而至。當(dāng)可以更容易、更快地通過模仿獲利的時候，為什么還要創(chuàng)新呢？想知道答案，可以參考蘋果公司的經(jīng)歷。這是一家十幾年來廣受喜愛的公司，他們的產(chǎn)品不但滿足了消費(fèi)者的需求，甚至超越了他們的想象。盡管蘋果在吸引首次購買者方面的領(lǐng)導(dǎo)地位受到了三星的挑戰(zhàn)，蘋果的消費(fèi)者仍然是最狂熱的。這樣的品牌忠誠度是靠過去的一系列創(chuàng)新贏得的，這為蘋果的持續(xù)領(lǐng)先爭取了更多時間。
　　快速復(fù)制戰(zhàn)略還有一個巨大的風(fēng)險。如果競爭者錯失目標(biāo)或入市太晚，就很難在消費(fèi)者心目中留下印象，那他的品牌就沒有機(jī)會了。看看現(xiàn)在微軟和黑莓手機(jī)的狀況就明白了，相比于僅僅做一個快速模仿者，只有通過創(chuàng)新才能贏得領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　不管激勵今天的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行創(chuàng)新的動力是什么——對失敗的恐懼或?qū)C(jī)會的渴望——創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)不可或缺的能量來源。改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新是差異化制勝的終極武器。