企業(yè)如何激勵核心人才
添加時間：2018-04-02 13:42:54
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企業(yè)的飛速發(fā)展依仗于骨干人才。但哪類職場人才算得上是骨干呢？一般認為，核心人才應兼具貢獻大、市場稀缺兩大特征。知曉了哪些員工屬于了核心人才，才能積極尋找并培養(yǎng)這些人，并獲取最大回報。人力資源部門在針對核心人才與其他三種類型人才的培養(yǎng)應有所差異，企業(yè)應該尤其關注核心人才的長期發(fā)展，一定要制定各種利好政策留住他們。
市場競爭就是人才競爭。人才是知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更是決定性的資本。知識經(jīng)濟時代的財富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在核心人才身上，是頭腦產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。
核心人才的流失，對于企業(yè)的損失是不可估量的，不僅僅是人力資源的流失，同時可能增強競爭對手的實力，甚至可能造成企業(yè)核心機密的外泄。為帥者善用兵，為官者善用人，作為單位領導，身居將帥之外，應該怎樣做去挖掘潛在人才、留住核心人才從而提高公司的凝聚力和向心力呢？人力資源專家認為，企業(yè)對于核心人才的激勵主要有以下三種方式：
1.股權激勵。
核心人才帶來的績效通常是長期的，企業(yè)對其激勵的本質是要留住核心人才，因此，對于核心人才的激勵應該以長期薪酬激勵為主，可以采用股權、期權、分紅權等長期的激勵。而目前國內(nèi)很多企業(yè)對核心人才的激勵多以短期激勵為主，這是需要借鑒與學習外企長期激勵的地方。阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務實力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)。何也？2007年11月，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內(nèi)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。至此，馬云激勵人才的秘笈正式揭曉——股權文化。正是借助于股權這根紐帶，阿里巴巴構建起了員工當家作主的所有權文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。
2.給予更多權利。
物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利于核心員工對企業(yè)的忠誠，企業(yè)吸引核心人才的地方并非簡單的優(yōu)厚薪酬，核心人才往往要的是一塊能充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力，能滿足其榮譽感和成就感的空間。因此企業(yè)更多是要為核心人才提供一個好的發(fā)展平臺，即有賦予其更多權限，才能夠實現(xiàn)有效地增加核心人才對企業(yè)的忠誠。手銬是銬不住人心的，只有給核心人才足夠的舞臺，讓他們真正有“當家作主”的感覺，讓核心人才感到企業(yè)對他的重視和溫暖，感到有前途的發(fā)展空間，感到有值得信賴的工作環(huán)境，以及工作不努力的嚴重后果和壓力，才會心甘情愿地留在企業(yè)，為企業(yè)賣命。清朝很有才能的李鴻章，沒有賦予更多權利，因此并沒有發(fā)揮出自身才能，國內(nèi)企業(yè)應該學習外資企業(yè)的分授權，以此賦予核心人才更多權限。
3.價值評價。
這里主要指的是對核心人才進行合理分工，使核心人才完成能夠體現(xiàn)價值的工作，做具有產(chǎn)生價值的事情，采用價值分工方式進行管理。核心人才分配價值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行評價。對于企業(yè)來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使核心人才有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價值，換言之，才能構筑人才的動力機制。
調(diào)查顯示，物質資本的回報率在20%左右，而人力資本的回報率可達30%至40%。因此要對核心人才進行合理的評價。資深人力資源專家認為對核心人才的評估應引入價值評估系統(tǒng)，而不應該簡單以業(yè)績?yōu)閷颍赓Y企業(yè)主要從工作業(yè)績增量、工作決策質量、整體效率提高這三個角度進行評估，國內(nèi)的企業(yè)可以借鑒從這三個角度入手對核心人才進行合理、科學的評估。
企業(yè)的人才作用與價值也存在20/80原則，也就是關鍵崗位的核心人才對企業(yè)的作用和價值最大。因此在分享利潤和發(fā)展，在機會給予和支持方面就應該享受更多，以實現(xiàn)核心人才體現(xiàn)核心價值和作用。俗話說：良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。只有系統(tǒng)性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現(xiàn)留住核心人才并持續(xù)產(chǎn)生價值的目標。
