績效考核方法那么多，卻為什么達不到效果？
添加時間：2018-02-28 11:39:28
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一家企業(yè)的老板向?qū)＜易稍儯汗緦嵭锌冃Э己艘呀?jīng)半年了，剛開始時，部門主管還很努力，但兩個月之后，工作狀態(tài)開始越來越不好，執(zhí)行力也變得很差，公司下達的政策和命令，總是執(zhí)行不到位。求助……。
調(diào)研這家公司對部門主管的主要考核如下：底薪+提成+績效工資。
具體操作企業(yè)內(nèi)部通常都是底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，例如，“底薪+提成”=1萬元，其中有3000元會拿來做績效工資，其他的按所占不同比例進行分解到8個指標上，企業(yè)每個月對每項質(zhì)變都會提出相對應(yīng)的目標，最后根據(jù)目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分。但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元。
以上這種考核方式屬于傳統(tǒng)考核方式，員工普遍比較反感，有部分企業(yè)都是這樣考核員工的？那這樣的考核會給企業(yè)和員工帶來什么呢？看似好像是對的，但其實掉入了考核的陷阱，這也是許多企業(yè)考核失敗的原因，企業(yè)和員工之間不能達成統(tǒng)一，進而無法取得雙贏。企業(yè)希望考核，員工反感考核，最終考核以失敗告終。
分析績效考核，錯了嗎？
企業(yè)進行考核本身沒有錯，而員工最關(guān)注考核的工作。關(guān)鍵在于不能只關(guān)注考核思維，如果企業(yè)一味地只有考核的思維，就像是在打劫員工的勞動成果。原本是員工在為自己努力創(chuàng)造收入，考核之后卻要被強迫貢獻一部分給企業(yè)，久而久之，員工無力抵抗，只會用消極抵觸或怠工方式來反抗。此時的企業(yè)和員工就好比是地主和農(nóng)民，員工怎么可能會積極主動地去完成好工作。
目標與薪酬是企業(yè)和員工矛盾的開始
許多企業(yè)每個月都會根據(jù)去年同比市場情況，進而制定出較高的目標來讓員工去完成，完不成目標，員工的薪資就會相應(yīng)被扣，這種考核方式會導(dǎo)致企業(yè)和員工，為了每個月定多少目標而產(chǎn)生許多矛盾，員工希望目標越低越好，企業(yè)希望目標越高越好，這種情況下，企業(yè)和員工就出現(xiàn)敵對狀態(tài)，如果能讓員工對企業(yè)有歸屬感呢？如果雙方的利益都不能夠趨同，何來統(tǒng)一的思維和行為？
員工要的是激勵，不是考核
考核是企業(yè)所需要的，但考核本身是不符合人性的。何為人性：“員工追求高收入就如同企業(yè)追求高利潤一樣，員工希望自己的付出得到相應(yīng)的報酬，就如同企業(yè)希望投資得到回報是一樣的。”因此，在這里員工要的是激勵，而非考核。如何將考核與激勵很好地融合在一起呢？專家表示：需要改變思維，不要一味地盯著員工的問題，而是應(yīng)該想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人。
建議：一家企業(yè)可以有考核指標，但不能只有考核思維，專家建議正在做“KPI考核”的企業(yè)可以調(diào)整做“KSF薪酬全績效模式”，在每一項考核指標上找到平衡點，在這一平衡點上讓員工充分挖掘自身的潛能和才華，真正做到多勞多得，員工收入越高老板越開心，因為企業(yè)的利潤也會越高。
當員工和企業(yè)的利益趨同時，思維和行動也就自動實現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理人員會為了自己的利益，主動尋找企業(yè)的問題，并建立制度進行有效管控！因為企業(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發(fā)。
記住：員工要的不是考核，要的是激勵。
