眾多的旁觀者分散了每個人應(yīng)該負有的責(zé)任，最后誰都不負責(zé)，于是合作不成功。想起我小時候讀過的一個故事，說是有個村選村長，有個大家都很不喜歡但又不敢明確表示得罪的人參加競選，這個人也還不錯，競爭前一家一家去拉票，并且懇請大家投他一票，大家當面都答應(yīng)了，然而到投票的時候，大家都覺得其它人都會投這個人，不差自己那一票。最后的結(jié)果是，基本上沒有投他，把他給氣壞了。具體來講，當一個人從事某項工作時，由于不存在旁觀者，自然由他一個人承擔(dān)全部責(zé)任，雖然有可能敷衍了事，但也還能勉強成事，所以"一個和尚挑水喝"。如果有兩個人，雖然兩個人都有責(zé)任，但是因為有另外一個"旁觀者"在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最后只好"兩個和尚抬水喝"。如果有三個或三個以上的人，"旁觀者"更多，情況就更加復(fù)雜，關(guān)系也更加微妙，彼此間相互"踢皮球"，結(jié)果"永無成事之日"，最后"三個和尚沒水喝"。所以，在組織中，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責(zé)任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果合作不成功。
　　其二、社會惰化作用。當一群人在一起完成一項工作時，群體中的成員每個人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務(wù)時明顯減少。
　　德國心理學(xué)家森格爾曼曾作過一項"拔河實驗"，以對不同規(guī)模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結(jié)果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加力量會降低到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克----這比一個人單獨工作時位付出努力的一半還要少。
　　所以可以說，在有他人參與的情況下，個人的努力程度減小。但是，當組織里的成員知道他自己的努力程度可以被企業(yè)測出來的時候，便不會發(fā)生這個效應(yīng)。換句話說，當企業(yè)的評價體系公平、公正的時候，組織里成員間的合作就不會有惰化現(xiàn)象。
　　這是組織內(nèi)耗產(chǎn)生的兩個原因。事實上，相比管理者來說，員工更不愿意看到組織內(nèi)耗，只是常常自己付出了，卻沒有得到回報，所以就"被迫"不擔(dān)責(zé)、偷懶，自然就會產(chǎn)生內(nèi)耗?；诖?，我以為可以從以下三方面著手降低內(nèi)耗的不利影響：
　　首先，必須明確組織成員分工，落實成員責(zé)任，能量化的盡量量化，不能量化的大范圍明確予以明確，只有落實到個人的責(zé)任，才算真正有人負責(zé)，否則都會出現(xiàn)"旁觀者"效應(yīng)。其次，構(gòu)建企業(yè)評價體系，完善激勵機制，實行目標管理，要讓組織成員看到自己的付出與收獲是對等的，事實上，據(jù)我們的分析，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都有一套完善的激勵方案，能夠充分吊起大家的欲望、員工的積極性，而員工通過努力后，取得了成果，也會獲得相應(yīng)的收入，即企業(yè)常講的"責(zé)權(quán)利掛勾"，這樣就不會或者說少有員工惰化現(xiàn)象。最后，就是注意某項工作內(nèi)部成員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，重視內(nèi)部溝通。