最先總結(jié)“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”這一經(jīng)驗的是百年前的福特公司，1914年，美國工人平均工資為每日二至三美元，面對“招工難”，福特汽車公司反其道而行之，實施了每日五美元工資制。福特后來總結(jié)說：“我們想支付這些工資，以便公司有一個持久的基礎。我們?yōu)槲磥矶ㄔO，低工資的企業(yè)總是無保障的。為每天八小時支付五美元是我們所做出的最好的減少成本的事情之一?！?福特告訴我們：低工資的企業(yè)總是無保障的。
　　從一個故事說起。
 
　　一個公司需要找一個部門經(jīng)理，人才難覓，花了幾個月總算找到一個符合的人才，但這位經(jīng)理候選人要的薪資，比預想的高。老板猶豫再三，最后推掉了候選人。繼續(xù)找符合預想成本的人才。接下來有浪費了好幾個月，找到一位符合預算但能力比前者偏弱的人才。畢竟便宜啊，自己培養(yǎng)吧。
 
　　結(jié)果是，公司為新任經(jīng)理多花了6個月的學習提升和試錯時間，之后該部門才按公司預期的目標創(chuàng)造出應有的價值。
 
　　據(jù)說對待員工的成本，有兩種思考方式，一種是“成本意識”另一種是“價值意識”。
 
　　舉例說兩種意識的表現(xiàn)：
 
　　要找一個經(jīng)理，人符合要求，但期望2萬月薪。
 
　　1、成本意識：招了這個人會增加企業(yè)2萬元成本?超過預算了?這個人原來收入1.5萬，現(xiàn)在要2萬，太高了?這類人在市場上應該1.3萬就能找到吧。
 
　　2、價值意識：這個人符合要求，ta在崗位能創(chuàng)造的價值是10萬/月。市場上1.3萬應該能找到類似的人才，但是要花可能6個月時間，如果這個人現(xiàn)在就到位，6個月，他可以創(chuàng)造60萬的價值，雖然薪資比市場成本高，6個月也就多4.2萬。
 
　　杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什么這么說呢?因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
 
　　企業(yè)基層員工最大的問題是什么?流動性大，總是處在找工作狀態(tài)，很難把心靜在企業(yè)上。
 
　　中高層最大的問題是什么?
 
　　不太操心，沒有把企業(yè)當做自己終生的事情。
 
　　不安心，帶團隊沒有感覺。
 
　　為什么高中基層都有這樣的問題?
 
　　道理聽起來是對的，那么還沒賺錢的公司怎么辦?
 
　　周鴻祎說，人員成本最高的時候企業(yè)成本最低。
 
　　周鴻祎作為一個已經(jīng)有過(3721以1億美元價格出售給雅虎)成功歷史的創(chuàng)業(yè)家，還能留出那么夸張的40%股份期權(quán)池，的確是非常有胸懷。奇虎初創(chuàng)融資2000萬美元，假設投后估值6000萬美元。
 
　　如果從成本來說，40%的期權(quán)池相當于2400萬美元(2006年價值近2億人民幣)!如此高的人員成本，使得公司在初創(chuàng)期能吸引一大批資深人才加盟，最終創(chuàng)造百億美元市值的上市企業(yè)。
 
　　繼續(xù)講一個真實創(chuàng)業(yè)者故事。
 
　　作為一個創(chuàng)業(yè)者，她在融資后吸引人才時，仍是采用初創(chuàng)期的做法，和候選人才談理想談發(fā)展，爭取把目前月薪2萬的人才，談到1.5萬入職。后來發(fā)現(xiàn)這樣成長期人才需求量級遠比初創(chuàng)期大很多，畢竟不是每個人都愿意用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)和行動去跳槽的。
 
　　在拼速度的時候，仍然這樣招人，浪費了時間得不償失。當時算過一筆賬，某些關鍵崗位人才的缺失，讓整個公司的節(jié)奏減慢甚至停滯。加入公司每個月運營成本為30萬，那么為了節(jié)約人才費用數(shù)萬元，浪費3個月，可能就浪費了企業(yè)90萬元，而浪費更珍貴的是時間成本，時間窗口有時候就覺得了企業(yè)的成敗。
 
　　反思后，她對招聘急需人才的做法是，假如該人才目前薪資15k，期望18k，如果給他20k明天立馬能來上班，就立馬給20k，別磨嘰談到16k或者18k。因為目前15k的人才，能給他18k跳槽的企業(yè)一定不止一家，你只給18k，可能他還要猶豫各個機會，給20k，可能你就是他最佳選擇了。
 
　　這個故事，也許對獲得投資的創(chuàng)業(yè)公司有啟發(fā)。節(jié)儉創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，拿到資本支持后，要意識到，VC給你錢，是幫助你買時間的，對于創(chuàng)業(yè)者來說，如果錢能帶來增值和速度，就別讓錢趴在賬上。