團(tuán)隊是一群人為了長久的共同目標(biāo)和理想而工作。至少他們之間的價值觀不是相駁的。在共同的目標(biāo)面前個體利益后退。團(tuán)伙也有著共同的目標(biāo)，但是在個人目標(biāo)和集體目標(biāo)沖突時，集體目標(biāo)是后退的。而且團(tuán)伙有時并無集體目標(biāo)和理想，即使存在共同目標(biāo)也是臨時性的。這是團(tuán)隊和團(tuán)伙的主要區(qū)別。

當(dāng)一個組織產(chǎn)生了共同的目標(biāo)和共同理想時，這個組織機(jī)會發(fā)揮無限的潛在能量。這些能量都是每個成員發(fā)自內(nèi)心的。當(dāng)組織中的每個人成員都愿意發(fā)揮自己無限潛能時，這個組織就會產(chǎn)生巨大的力量。而這種力量是集聚在一起的。難道組織中的每個成員真的沒有自己的想法？不是。當(dāng)然，每個組織成員都有自己的想法，但是這種想法一定是建立在共同的理想和目標(biāo)之下的發(fā)揮。否則成員很難融入組織，就會脫離組織。著名企業(yè)管理顧問紅智博老師認(rèn)為，這是形成組織粘性的主要原因，也是團(tuán)伙的組織形式的主要特征。這樣組織有著高度一致的價值觀是打不散、拖不垮的。

 一般情況下，團(tuán)伙的組織形式里面也有其目標(biāo)和理想。但是，通常情況下一伙人的組織形式的目標(biāo)和理想都是一次性和臨時性。在完成一段時間內(nèi)的目標(biāo)和理想時，組織就會產(chǎn)生不同的想法，從而影響組織目標(biāo)的一致性。當(dāng)組織的目標(biāo)性產(chǎn)生不一致的時候，就會使組織生產(chǎn)力效率驟然下降，最后導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)癱瘓。組織內(nèi)部不存在邏輯結(jié)構(gòu)的時候，就是一個混亂的組織。這就是團(tuán)伙形不成粘性的主要原因。

做企業(yè)就是要建設(shè)一支目標(biāo)性高度一致的團(tuán)隊?，F(xiàn)代企業(yè)管理過程中，掌握一定規(guī)模的企業(yè)員工或者一般企業(yè)高級員工的思想比管理員工的行為更重要。通過管理員工思想統(tǒng)一價值觀形成團(tuán)隊認(rèn)可的價值理念。這樣會使團(tuán)隊產(chǎn)生共同的力量。在這個過程中要有狠心流失掉與團(tuán)隊價值觀很難形成一致的“人才”，也要有愛心幫助價值觀一致而能力欠缺的員工。

團(tuán)隊價值鏈條建設(shè)的驅(qū)動導(dǎo)向。

團(tuán)隊價值建設(shè)是以客戶需求為源泉，以充分滿足客戶需求為基礎(chǔ)；以挖掘客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)；以超越客戶需求為目標(biāo)；以滿足、挖掘和創(chuàng)造客戶需求價值為導(dǎo)向進(jìn)行團(tuán)隊價值建設(shè)。團(tuán)隊價值管理是以外部客戶價值為導(dǎo)向，進(jìn)行內(nèi)部客戶價值的深度挖掘。筆者認(rèn)為，通過建立員工與部門間相互客戶關(guān)系，整合內(nèi)部最大資源，形成內(nèi)部客戶價值鏈條，創(chuàng)造簡單而高效的團(tuán)隊。使團(tuán)隊不僅通過文化管理，更通過機(jī)制管理形成完整的超強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊。

所以，打造團(tuán)隊個人能力絕不等于團(tuán)隊價值，但一定是團(tuán)隊的關(guān)鍵價值。團(tuán)隊價值除了能力的塑造，還有思想的塑造；領(lǐng)導(dǎo)能力塑造；制度執(zhí)行與掌握原則的塑造；管理模式與執(zhí)行機(jī)制的塑造；文化環(huán)境的塑造等。凝聚力是將團(tuán)隊各種能力完美而有效整合在一起形成合力，使團(tuán)隊遇到任何問題都能利用合作力量有效的解決。這絕對是團(tuán)隊的核心競爭力，也是團(tuán)隊的核心價值。它不僅需要團(tuán)隊精神，更需要機(jī)制解決團(tuán)隊合作所創(chuàng)造的價值最大化問題。