新官上任三把火，這是職場(chǎng)人都知道的現(xiàn)實(shí)，劉磊這幾天就發(fā)愁地吃不下飯，睡不著覺，因?yàn)樗捻旑^上司換了，而他卻是原來上司的心腹。這不明擺著被踹的命運(yùn)嗎？

　　新官上任三把火，出自《三國(guó)演義》，因?yàn)閯淙櫭]之后，諸葛亮用博望坡之火，新野之火和赤壁之火，這三把火燒出了自己的威信。于是后人就用它來形容剛上任的領(lǐng)導(dǎo)的作為。

　　劉磊，80后，辦公室主任，因?yàn)闀?huì)處世，所以與以前的上司私交很鐵，就被上司給破格提拔為辦公室主任。只是這個(gè)主任才做了3個(gè)月，屁股還沒暖熱，公司就重新進(jìn)行了人事調(diào)動(dòng)。

　　劉磊的前上司在就調(diào)動(dòng)之列。于是，劉磊這個(gè)人精就像熱鍋上的螞蟻，坐臥不安。誰知，事情并沒有劉磊預(yù)想的那樣，新上司并沒有像以前的領(lǐng)導(dǎo)那樣，一來就進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)，放三把火，而是一切照舊。

　　不合常理必有妖，劉磊總感覺這是暴風(fēng)雨前的平靜，他想方設(shè)法與前來的領(lǐng)導(dǎo)套近乎，都被打了擦邊球，這更讓他心懷不安。

　　但該發(fā)生的卻一直沒有發(fā)生，這讓劉磊很納悶？因?yàn)橐郧暗念I(lǐng)導(dǎo)一到崗，就是大動(dòng)干戈，調(diào)換人員，安排自己的心腹到崗。

　　劉磊新領(lǐng)導(dǎo)的做法讓劉磊怎么也想不通？其實(shí)對(duì)于職場(chǎng)上的管理，每位領(lǐng)導(dǎo)都有自己的用人標(biāo)準(zhǔn)與管理套路。想要快速熟悉新單位，了解新成員，并不是傳統(tǒng)的大換人員就能解決的。

　　傳統(tǒng)的管理人員，之所以喜歡任自己的人，那是因?yàn)橐郧暗霓k公環(huán)境與自己的用人習(xí)慣。畢竟職場(chǎng)是一個(gè)沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)，要想在其中生存，就必須保持警戒，在快速融入的前提下，展開自己提升威望的措施。

　　社會(huì)在進(jìn)步，時(shí)代在變換，一朝天子一朝臣的管理理念，早就不適合現(xiàn)代這個(gè)快時(shí)代的節(jié)奏，以前的拉幫結(jié)派，搞小圈子只會(huì)讓自己陷入圈子階層，自欺欺人，這與現(xiàn)代化的管理理念是相悖的。

　　不管是古代還是現(xiàn)代，不管是新管上任三把火還是原班人員留用，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)路人，要想管理好團(tuán)隊(duì)，必須先了解局勢(shì)，打通交流渠道，建立信任，形成共贏局面。

　　一、掌控局勢(shì)

　　新到一個(gè)單位，融入是要做好的第一件事，尤其是時(shí)下這個(gè)追責(zé)的時(shí)代，只要你接手做一件事情，就要擔(dān)起責(zé)任。

　　所以要想擁有一個(gè)全面的掌控感，就必須用同理的心態(tài)來看問題，把角度提升到空中，形成一種俯視感，從整體利益的角度與局部利用相結(jié)合，來快速介入其中。

　　這對(duì)于新領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)然最佳的方式就是先了解原先業(yè)務(wù)，快速熟悉原班人馬，讓自己成為知人善用的伯樂。

　　二、交流渠道

　　薩姆沃爾頓說過，溝通是管理濃縮。對(duì)于新來的領(lǐng)導(dǎo)，要想快速入手工作，就必須做好溝通，保證信息的上通下達(dá)，降低員工對(duì)新上司的抵觸，打通交流過程中的隔閡。

　　三、建立信任

　　人心齊泰山移，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否出業(yè)績(jī)，能否在競(jìng)爭(zhēng)中生存，主要取決于團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感。撒姆爾巴特勒說：“信任，你拿它沒辦法，但是沒有它你什么也做不成?！币雱e人把自己的后背放心地交給你，你必須先把自己的后背交出去。

　　信任的建立是相互的，作為團(tuán)隊(duì)的一份子，不管你是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，只有一條心，才能做好一件事！

　　四、擁有同一個(gè)目標(biāo)

　　有大家才有小家，職場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，向來都是團(tuán)隊(duì)形式的，要想獲得高工資就必須先完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，通過公司考核。

　　所以只有人人明白大家的目標(biāo)是一致的，才能有勁往一塊使，有力向一個(gè)點(diǎn)發(fā)。