在2016年年會上，雷軍制訂了“開心”戰(zhàn)略，即“去KPI”。然而當OPPO、VIVO后來者居上，將小米擠出銷量前三之后，在2017年年會上，雷軍為小米定下了小目標：“小米整體收入破千億元?！鼻|是什么，是KPI，是績效。

由此可見，與企業(yè)而言，即便績效管理在近年來逐漸被唱衰。但小米是活生生的例子，企業(yè)不得不推行績效管理。

“績效管理”起源于上世紀70年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的概念。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是20世紀最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。

在二者的理論框架中，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。KPI衡量重點經(jīng)營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。簡而言之，績效管理是一個只注重結果，開放執(zhí)行過程的目標治理模式。

整個20世紀后期，全世界范圍內的大企業(yè)對是績效主義推崇備至。管理學大師杰克·韋爾奇在自傳中寫道：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業(yè)經(jīng)營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。

績效主義逐漸失去光環(huán)，始于一個績效的失敗者開始的。
2006年，索尼前常務董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼在數(shù)字時代的失敗歸咎于索尼引入美國式的績效主義，最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神。

上世紀80-90年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。但到了2006年，索尼已經(jīng)連續(xù)4年虧損，2005年虧損則高達63億美元。

天外伺郎將失敗的根源歸結于績效主義。
績效改革，使索尼子公司總經(jīng)理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

績效制度的引進讓每個業(yè)務單元都變成獨立核算經(jīng)營公司，當需要為其他業(yè)務單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協(xié)作。為了業(yè)績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向，索尼就慢慢衰退了。

天外伺郎的觀點，在全球管理界引起了軒然大波，幾乎摧毀了制造業(yè)者的價值觀基石。

任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態(tài)的意味，從而具備了強烈的排他性。

二十世紀的一百年，無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產(chǎn)線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業(yè)文明的繁榮。

然而，進入21世紀之后，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業(yè)經(jīng)營的成功推動力”發(fā)生了變化，相比于內部管理，商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術應用以及資本經(jīng)營，顯然起到了更為顯赫的作用。

在中國企業(yè)界，互聯(lián)網(wǎng)人發(fā)動了對績效管理的揚棄，隨后蔓延到整個實體經(jīng)濟領域，而這個過程又呼應于數(shù)字化轉型的大潮流。在一家企業(yè)面臨重大的生態(tài)型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態(tài)下，會否定存在的一切。

當我們重新回顧天外伺郎的觀點，有三個角度仍然值得認真地商榷：

其一，索尼的衰落，是績效管理導致的失敗，還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤？

過去十年，同樣是執(zhí)行美國式績效薪酬制度的三星迅速崛起，這與索尼的衰落形成了鮮明的對比。李健熙將經(jīng)營權和責任全部分配給具有專業(yè)資質的各子公司社長，只對各子公司經(jīng)營層實行的是“明確經(jīng)營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。事實證明，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營團隊，助推了三星得新經(jīng)營轉型。

在亞洲地區(qū)，從臺灣的富士康到大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執(zhí)行者，他們甚至引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現(xiàn)推向極致。

其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標管理的結果？

無論是Facebook、亞馬遜還是中國的BAT，無一不是強績效型企業(yè)，不同的是，他們的績效目標不僅僅限于利潤，更重要的是用戶，包括用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。

也就是說，互聯(lián)網(wǎng)公司的績效模型是以用戶為核心而展開的，而索尼、GE等制造企業(yè)的績效模型是以商品為核心的。

關鍵不是沒有KPI，而是KPI的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數(shù)字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎性工作。

其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產(chǎn)品”，是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的？

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動的方式，進而改變了企業(yè)運營的模式以及對效率的定義，這個變化對企業(yè)的組織架構是嚴峻的挑戰(zhàn)，簡而言之，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

企業(yè)內部創(chuàng)新能力的激發(fā)，并不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而應該建立在組織模式上的自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協(xié)同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。

組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也很好地解釋了為什么包括諾基亞、GE、西門子等優(yōu)秀企業(yè)陷入了困境。

雷軍在2017年的年會上，為小米定下千億的“小目標”，我們似乎可以認為這是一名反叛者的皈依。

績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯(lián)網(wǎng)思維與新工業(yè)革命的融合，前者成為后者的基礎設施。

而值得慶幸的是，雷軍的皈依并非回到從前，而是可能進行新的績效管理嘗試。管理學的創(chuàng)新已經(jīng)停滯了十年之久，新的變革模式正在悄然發(fā)生，而這次，中國企業(yè)可能是最激進的實驗者。