立邦涂料漆因其質量上乘，性價比高，以及多達100多種的品質和色彩而深受市場的歡迎，無可爭議地成為中國家庭裝飾涂料第一品牌。

　　在牢牢占領了國內市場后，立邦決定將市場的觸角延伸到國外市場。臨近中國的印度成為立邦首選目標。印度人口眾多，每年涂料市場約有6億多升，且呈不斷增加趨勢，更重要的是尚無其他強勢品牌入駐，市場空間巨大。

　　2007年立邦涂料印度公司成立，之后立邦開始在印度一些較大的城市開設了100多家分店，憑借其多品種、多顏色，立邦迅速擠垮了印度本土的一些涂料公司，穩(wěn)穩(wěn)坐上印度涂料市場的頭把交椅。

　　接下來的2008-2009年，立邦決定將產品市場進一步下移到印度的二三級城市，甚至是城鎮(zhèn)農村市場，因為這些地方的潛在需求量更大，他們投入巨資新建和擴大了多條生產線，試圖狠賺一把。然而，立邦的這次豪舉卻遭到了強有力的抵制，幾近血本無歸。

　　對立邦形成有效抵制的是印度本地一家涂料公司，中文名翻譯過來叫"比格"。

　　看到來勢洶洶的立邦，活得還算不錯的比格感到大難臨頭，急忙展開應對。比格深知，自己沒有立邦多達數(shù)百條的生產線，無法從多品種和多色彩上與立邦比肩。但是，通過仔細研究調查，他們發(fā)現(xiàn)，多品種和多色彩是立邦的優(yōu)勢，但同時也是立邦致命的劣勢。因為雖然立邦有上百個品種和顏色，但是最受市場歡迎的，也只有5個品種和顏色，它們占到總售量的92%，其余的則只占到8%。

　　發(fā)現(xiàn)這個問題后，比格集中力量只生產這5種暢銷的涂料，而且售出的價格比立邦便宜1/4，這一下子吸引住了許多客戶。

　　與此同時，比格還了解到，立邦的產品線非常長，而印度二三級城市的交通偏偏不是很發(fā)達，更別說一些小城鎮(zhèn)和農村了，這就意味著立邦很難在交通欠發(fā)達的地方設立自己的專賣店或代銷處，這些地區(qū)的人如果想買立邦涂料，則必須要輾轉乘車到能買到的地方。

　　此外，立邦對經銷商要求也非常高，要求他們必須設立較高檔次的展示店，因為進入門檻高，利潤低，愿意做立邦經銷商的人很少。

　　與立邦相比，比格則完全相反，他們對經銷商設立的門檻很低，使得許多小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村里都有他們的代銷處，便利性讓比格一下子超過了立邦，占領了下面的市場。

　　接下來，對于那些需要多品質、多色彩的8%客戶，比格則主動免費用車把他們送到立邦的銷售處，然后再幫其將買好的立邦涂料運回來。

　　讓人難以理解的是，當有些客戶在決定是否要購買多品質、多色彩的立邦涂料而搖擺不定時，比格則會主動慫恿地說服他們去買，稱立邦的那些涂料是如何的好，免費幫著立邦去推銷。在他們的游說下，這些客戶紛紛涌向立邦。

　　把客戶慫恿到對手那里，比格的這種做法起初讓很多員工無法理解。但后來事實證明，這正是比格的高明之處。

　　原來，比格看到立邦其他品質和色彩的涂料只有8%的市場，這樣的市場占有率不會對自己造成大的威脅，而自己則幾乎搶占了剩下92%的市場份額。

　　如果，連這8%的市場都舍不得留給立邦，那么當立邦看到自己沒有市場了，必然會改變市場策略，砍掉非主流涂料生產線，集中力量生產和銷售暢銷的5種品種和色彩。而一旦這樣，勢必會對比格產生致命的沖擊。

　　為了拖住立邦，比格時不時地將占小頭的8%客戶送到立邦那里，讓立邦不得不隔三差五地進貨，以滿足這類客戶的需求，這樣就無法改變生產線和營銷思路，從而就占用了立邦的大量資源，讓它無法騰出手來，和自己競爭。

　　讓出8%的市場，其結果卻是自己獲得比8%大得多的92%的市場，聰明的比格通過這一策略一舉擠掉了立邦昔日在印度涂料市場龍頭老大的地位，取而代之，而這無疑是智慧營銷的結果！